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泰康人寿陈东升:大健康的「新跑马圈地」时代

来源:当代健康网www.ddjkw.com.cn 2020-01-15 责编:柳湘莲

导语:泰康人寿陈东升是中国市场经济改革92派的领军人物。1996年,他创办了泰康人寿,因时而生,因市而兴,因势而变这一策略贯穿了泰康的崛起周期。当下,泰康人寿已经...

导语:泰康人寿陈东升是中国市场经济改革“92派”的领军人物。1996年,他创办了泰康人寿,“因时而生,因市而兴,因势而变”——这一策略贯穿了泰康的崛起周期。当下,泰康人寿已经成为了健康保险领域的巨头,并多年蝉联世界500强。

如今目光敏锐、善于抓住时机的陈东升把主要精力转向了大健康产业,借助保险、医养、资管三大板块协同运作,打造了涵盖了医、养、康、宁全周期服务,他对行业的未来做出了预判,非常值得关注。大健康财经出品,产业思想第04篇。

作者/ April

出品/ 大健康财经

01创新要把先进经验本土化

我是学经济学出身的,我的专业手段就是把经济学的专业知识作为雷达或者探照灯,来扫描中国当下的经济市场现状,看有没有什么地方还是盲点。1990年,我作为首席团员随中国青年代表团赴日访问,当看到高楼大厦上的“日本生命”,我就问经济学家魏加宁:"生命’是什么意思?”他说是“人寿保险”。当时东京最高的摩天大楼都是保险公司的大楼。我想,原来保险公司可以做成一个企业巨擘。当时,在日本、欧美等国家,人寿保险公司的保费收入是国民经济中长期性资金的重要来源,我买了很多关于保险的书来看。有一本书对我启发很大,书名好像叫《谁控制日本?》,答案是人寿保险公司。我觉得这是个好生意。到了1992年,我决定创办一家人寿保险公司,而中国人民银行的审批最初却没有通过——他们认为,我的优势是财产保险,不懂人寿保险。在后来的将近四年时间里,有许多人排队办信托公司,办证券公司,办商业银行,除了我,没有第二个人去申请保险牌照。就这样,我一直坚持到1996年,拿到了牌照。你看,理想和现实之间是一道万里长城,你就是要有耐心,要坚持。当然,因时而生的法则永远都存在。创业的时候一定要选一个刚萌芽、未来高成长的行业。成功的企业一定是在市场崛起的时候最早进入的,不管你们创业者现在做任何生意和任何产业,一定要抓取历史机遇。当然,泰康并不仅仅是因为找到了市场空白。我成功的核心基因,一个是专业化,一个是市场化,两句加起来就是规范化。大事业做概念,小事业靠人气。保险事业是大的事业,战略性全局的把握、市场和未来的判断尤为重要。大家都知道未来的市场会规范,有的是在眼前还不规范时启用一切手段占领市场,而泰康人寿则是打好基础,树立品牌,而不是去抢市场。这是方向的不同。

在缺乏经验的情况下,我提出了创新就是率先模仿,找最好的葫芦画瓢,向国际领先的保险公司看齐学习。泰康的总部大楼,电梯里挂的不是广告,而是一个欢迎栏,这是我在瑞士再保险公司学到的,他们在电梯里挂的都是通知,我把它改良了一下。市场经济在西方走了上百年,他们的公司是有生命逻辑的。我们也学过比尔·盖茨卖Window XP时的暴风式销售方法,在全国20个城市掀起了针对“爱家之约”的旋风式销售,泰康大概用了六七年时间,就使品牌形象在市场上崛起了。总的来说,我注重提倡向世界上一流的跨国企业学习。泰康人寿参照了20多家保险公司的样本,它是在博采众长的基础上兴起的,营销是学自台湾的保险公司,精算、风控和信息技术是欧洲人教的,投资是高盛给的。可以说,我知道世界上所有主要人寿保险公司的排名、利润和规模,哪一家的竞争优势是什么,他们的发家史是什么。我是做研究出身的,自己的商业成功就是研究成果的最好实践。1996年-1999年,身为一个保险公司董事长,我真的是“不耻下问”,自己到那儿都是一个保险业小兵。我在日本生命呆过一个星期,在新加坡大东方人寿保险呆了一个星期,在美国呆了三个月,大都会人寿、纽约人寿和西北人寿都去拜访学习过,还在欧洲的保险公司呆过八天。我最崇拜的实际上是中国台湾的国泰人寿,其创始人蔡万春与蔡万霖兄弟的发家史对我很有激励作用。而当全部看完之后,再结合中国内地的实际情况,我们的定位就自然出来了。企业刚开始学习国际上的同类先进经验,可能有一个教条照搬的过程,在教条照搬中,本土主义会产生很强的抗体,排除根本不符合中国国情的方式或方法,同时逐步产生出稀有的、在本土上有很强扎根能力的经验和方式。把别人的东西拿到自己的土壤中生长,这个过程中就中国化了。越本土化越有竞争能力,这是一个从零开始、从无到有、从小到大、由弱变强的过程。 这就是本土化创新的力量。为什么外资保险在中国没有做大?很多人说中国的监管不公平,其实不是这样。总结下来,外国的保险公司来自成熟市场,他们根本不知道中国这个有着13亿人口的新兴市场具有什么特色,又应该用什么打法来对待这个新兴市场。他们就是风控和按部就班。而我们懂得如何把保险行业在这个新兴市场本土化。我们牢牢地抓住中产人群崛起,抓住了中产家庭这样一个核心,抓住家庭的概念,有了“一张保单保全家”的经营理念和做法。对于中国人来说,保险就是安排人们未来健康、幸福、美满的新生活。泰康人寿把全国的服务中心都改叫新生活广场,这就是我们在弘扬、在宣扬一种新的生活方式。

02大健康带来新的跑马圈时代

今天的世界竞争创新,应该说日新月异。泰康这几年也发生了深刻的变化。从一个传统的寿险公司,发展到一个多元化的寿险集团,到今天形成保险、资管、医养三大板块的“四位一体”的创新性保险金融服务集团。我们的战略非常清晰,把五个手指捏成一个拳头,这个拳头就是大健康,就是要建设大健康的产业生态体系。再过10年、20年,我们完完全全进入一个长寿时代。人类进入长寿时代,那么一定会进入一个大健康时代。工业时代解决的是衣食住行,后工业化时代解决的是娱教医养。人们会开始注重生活品质和医养保障。今天衣食住行处在一个饱和的时代,这些产业都受到了很大挑战。但是娱教医养才刚刚开始,当人们的衣食住行满足后,人们追求的一定是安全、健康、长寿,以大健康为核心的医养产业,一定是一个朝阳的产业。但当下社会对此的认识和准备还不足,这将是一个跑马圈地的时代。

于是我们从养老启动了大健康产业。我觉得中国传统的老年人都是为了年轻的一代牺牲自己,这很崇高。但是我们的老年是邋遢的,是不被尊重的,是不流光溢彩的。所以我们一定要改变老年人对生命的态度。改变了对生命的态度,他们生活方式就会发生彻底的变化,从而有尊严地活着,优雅从容老去。于是,我们做了养老社区,刚开始我们也是摸索着前进。最初泰康在望京做了一个钟点工式的养老院,一个社区养老院,提供入户老人护理服务。为什么失败呢?是我们经验不足,还有望京是一个年轻人居多的社区,老人不多。碰到挫折,我的老路子就是去看人家成熟市场是怎么弄的。我们去过日本、美国。美国的养老社区多为大型社区,成规模,有品质。特别是美国费城的万柳养老社区让我印象深刻,这个社区有大型的体育运动中心、大型文化中心、歌剧院和齐全的医疗康复设备等,既有别墅,也有单间公寓。社区有一万人的规模,老年人有自己的董事会,是一个活脱脱的开放式社区养老大学。我看到95岁的老人还在天天跑步,还有100岁的高龄老太,带着船形小帽,穿得艳丽,谈吐也风趣。我跟她握手,她比一般的70岁健康老人握得还有力。老人那种饱满的精神状态和高涨的生活热情,让我和一起考察的董事会成员都为之震撼。 回来之后,为了要让更多的人能够负担起高品质的养老,我们开始筹划三件事:一个是提高效率、降低成本;二是鼓励年轻人购买养老产品,让他未来有更多的钱养老;三是我们未来想探索的“时间银行”,通过老年人之间的互相服务,让老年人为自己未来的养老积分。 “时间银行”的概念就是,一个60岁的老人,在社区里帮助80岁的老人,社区会给予相应的积分,等到他80岁的时候,又可以用积分来换得新的60岁老人的服务,同步建立一种交流和人际关系的回馈。现在,在我们的养老社区,你可以欣赏到平均年龄76岁的老年芭蕾舞团的演出,能看到90多岁的老太太在泳池里仰泳,能看到老人们焕发出新的生命热情,去实现年轻时的梦想。实际上做养老社区是一个很长期、很慢的过程,大约周期是30年,其中前10年是不赚钱的。像我们拿地盖养老社区用了5年,泰康之家·燕园这个养老社区在2015年入住,如果入住率要达到70%~90%可能又要三年。所以人寿保险跟养老的结合不能仅仅看成是一个商业地产。养老社区不是圈地运动,不是暴利,不是炒地皮,所以其他行业要想进这个行业的话,一定要拍拍脑袋、一定要清醒,想好再进来。

03价值观和治理结构决定企业未来

泰康保险是一个大事业,靠一个人的能力和智慧肯定不够,靠一个班子的能力和智慧也不够,它要靠一大批优秀的专业人才,还要靠现代化的经营理念、管理理念及很强的企业文化。确实,对我而言,经营泰康人寿是完全置身于一个管理创新的领域。做泰康人寿最大的感受就是在打造一个巨大的系统工程。 第一,在这个系统工程中,价值观最重要,价值观决定一切,战略决定一切。以1992年为限,如果我提前五年下海,人家一定说东升肯定犯错被开除了;假如我提前三年下海,一定说东升混得不好没本事;到1992年下海的时候就是英雄,那时谁下海、谁能做得好企业,谁就光荣,整个社会形成了新的共识,对人的评价价值体系已经不一样了。 企业也是一样的。泰康价值观的形成不是杜撰起来的,什么是企业文化?23年了,相互之间的性格禀赋都很熟悉,我们这些人慢慢形成了共同的价值观,慢慢形成共同的职业操守和道德标准,不是抽象存在的。企业唯一可以竞争的就是它的企业文化,就相当于一个人的气质、一个人的修养往往是许多内在的东西决定的,学不来抢不走。而技术是可以学走的,也是可以拿来的。文化是看不见、摸不着的东西,它是一大群人不断创造和累积的过程。

第二治理结构就是一个企业能够走多远的基因。很多企业走不远就是因为股东问题和股权结构问题,泰康人寿是股份制、市场化的混合所有制的企业,但我们的治理结构和股权结构是非常优秀的。18年来从来没有发生股东不和的故事,所有高管和员工也都是信心满满,因为他们知道陈老板做事的风格,他不会偷股东的一分钱,也不会不诚信。 除了股权结构,企业要永续经营下去还需要完善的治理机制,保证老板离任了,这个企业还能经营下去,依然可以成为永续经营的百年老字号的企业。这样的企业才更值钱。如果一个企业做得很成功,但调查发现老板所起的作用占很大部分,它的股票就不会很值钱。如果一个企业,老板的作用占到90%,那我认为这个企业不会是永续经营的。我今天在泰康就做三件事,第一个是战略,执行力的本质是团队对战略的理解,因此要天天讲,月月讲,年年讲,讲到耳朵生茧还要讲。第二个是人才,第三就是风险控制。企业把风险作为一种文化,要从董事长的脑子里面血管流到所有员工的脑子里,这非常重要。风险控制我们理解就是搞不搞贪污腐败,其实错误了,风险应该是什么概念?一个老总走了他带走了10个人,影响了这个公司的业务就是风险。就应该两个人制约他,他走了就应该有一班人上。不要一理解风险就是贪污腐败,那是最简单不过的事。 第三是关于人才的管理,我希望以自身的影响告诉员工什么是最好的管理。我觉得企业家就像政治家一样,应亲民、勤政。我是把我的员工,尤其是一线的业务人员当作公司的衣食父母,每个老板都会讲以人为本,但真正做到这一点还需要许多艺术,泰康也需要不断地调整。企业要想留住人才,一定要给他们一个成功人士的构想。员工在一段时间内会关注薪水,但如果对这个工作环境失去了兴趣,他会立即离开的。员工在满足了衣食住行的基本需要后,成功的感觉对他们就显得尤为重要。第四是要妥善应对扩张中出现的种种问题。田溯宁有一个关于“快速成长陷阱”的演讲对我影响很大,他认为,资金问题是企业快速成长带来的第一个问题,然后才是人才和管理问题,其后是风险警示和风险控制问题。做金融更是这样,因为金融企业只要上规模,肯定面临着资金问题。泰康是怎么解决这个问题的呢?2000年,我卖掉了24.9%的股份,引进了资本,那时候我们的保费还不到40亿元。资本方给我设定的目标是,内涵价值每年增长不得低于30%,于是这就有点儿对赌的性质:每股6元钱,但只先付你4.3元,剩下的1.7元只有在未来三年都达到增长目标才会兑现。 通过这次融资,泰康总共获得了十多亿元,资本便一下子充足起来了,之后迅速地扩张机构,保费便迅速增长起来,最后也达到了投资方预设的目标,剩下的1.7元全部拿到了手。其中,我大概拿出5亿元在全国铺设了6000家网点,泰康也因为租房和经营成本扩大亏损了两年,第一年亏了600万,第二年亏了4.5亿,但回过头来看,这个成本非常低。这也是我自认为泰康最成功的秘诀:低成本、迅速地铺设网络在泰康高速发展过程中,我总结的经验就是6个字:高速、稳健、创新。也就是说,既要保高速成长,也要保稳健经营,还要保持创新,要实现三者之间的平衡。没有一成不变的产业,也没有一成不变的公司。对我来说,做企业就像是一个学者在写文章,结构、开篇、结尾,不受任何诱惑,不做没想好的事情。自己年轻的时候,恨不得一天做十件事,第二天就成功。后来一年只做一件事,再后来三年做一件事,到现在,我说一辈子只做一件事。我的理想就是(泰康)成为中国人生活的一部分,10个人中就有1个是我的客户。做到这点就算得上是伟大的公司。多年以来高速成长的经济和我们高速成长的国家都带来了一样东西——浮躁。每个人都觉得自己是最伟大的英雄,每个人都觉得自己很厉害。其实我的定位很清楚,我经常给我的员工讲,“伟大的时代、伟大的机遇、伟大的命运,时代好、命运好、机会好”,所以一定不要把自己凌驾于这个时代之上,你一定要很清楚自己在哪儿。

 

而创业是三年决定生死,五年打下基础,八年站稳脚跟,十年小有品牌,二十年参天大树。一项事业,如果能坚持三年,所有的槛都会迈过去,很多人做一件事情不成功,都是前三年没扛过去。根本原因是你对你做的事情理解不够,看人家做就跟着去做,一看情势不好就跑了,其实就是这么回事。高中一年级,我读了《马克思传》,书中有一句话,在科学的道路上,没有平坦的小路可走,只有那些在崎岖道路上攀登不畏劳苦的人,才有希望达到光辉的顶点。这 至今仍是我的座右铭,“实业报国”是我下海创业的初心和人生的理想,我们不是为追逐财富而来,而是为追逐成功,追逐对社会的贡献而来,这才叫企业家。未来,泰康要成为一家受人尊敬的企业。



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